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Imagen Proyectos multitasking Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica

¿Por qué considerar cambiar la gerencia de proyectos actual?

Cualquier cambio debe responder a una de dos posibles situaciones. La primera situación es lograr un mejor resultado al que se tiene actualmente, y la segunda es tratar de resolver problemas que hoy en día existen y no se han logrado superar. En la gerencia de proyectos actual, encontramos las dos situaciones.

La necesidad de aumentar la velocidad en la entrega de los proyectos existe debido a que la competencia es cada vez más agresiva, con productos y servicios más económicos y de mejor calidad. En este entorno la necesidad de desarrollar proyectos en forma acelerada es una situación que toma más importancia. Las metodologías tradicionales tratan de imponer mejor precisión o más control sobre los planes y acciones, pero no mejoran sustancialmente el tiempo de entrega de los proyectos.

De igual manera, es común encontrar en los proyectos una serie de situaciones negativas que impulsan a buscar mejores maneras de operar. Entre los principales problemas podemos encontrar: Los costos reales sobre pasan los inicialmente definidos; el tiempo de entrega toma más tiempo que el planeado; pese a medidas de control más exigentes, la visibilidad del proyecto no es clara; los recursos y responsables en la ejecución de las tareas no están sincronizados; se realizan cambios y ajustes durante el desarrollo del proyecto; los recursos no están disponibles en momentos críticos del proyecto; los conflictos entre las áreas, responsables, clientes y proveedores es cada vez mayor; y la rentabilidad no cumple los niveles ideales, entre otros.

La aproximación de la gerencia tradicional busca tener soluciones para cada uno de los problemas, omitiendo las relaciones causales que existen en cualquier organización. Dichas soluciones, requieren más tiempo de las personas involucradas y por lo tanto les resta capacidad productiva, entrando así a un ciclo negativo que lleva a la percepción de insuficiencia de recursos constantemente.

En 1.986 debido a la necesidad de mejorar la gestión de proyectos en Statoil, empresa noruega de explotación petrolera, se gesta lo que hoy en día se conoce como Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica o CCPM por sus siglas en inglés (Critical Chain Project Management). Esta empresa buscó al Dr. Eliyahu Goldratt, experto mundial en manufactura y reconocido por el libro “La Meta”, para que analizara sus procesos y les propusiera una forma de mejorar. De esta requisición nace CCPM, metodología que entra a proponer una serie de paradigmas que cuestionan la manera tradicional de planear y administrar los proyectos con resultados sin precedentes en las organizaciones que implementan estos principios.

Dentro de los principales elementos que caracterizan la Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica se pueden describir los siguientes:

Evitar la sobre producción: Teniendo en cuenta la posibilidad de tener varios proyectos en ejecución o varias tareas en un mismo proyecto, esta situación permite la activación de multitareas. Esto genera una limitada dedicación a una tarea/proyecto y pasar a ejecutar una tarea diferente. La consecuencia del manejo de multitareas es la reducción de la calidad en las actividades realizadas, el aumento de tiempo de ejecución y el aumento en los tiempos de entrega. Estos tres elementos ocasionan baja sincronización y baja productividad del equipo de trabajo. La Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica promueve la reducción de multitareas con diferentes mecanismos de congelación de actividades, lo cual permite incrementar la velocidad de entrega de las actividades en ejecución, un mayor enfoque del responsable de las tareas, mejorar la calidad de las mismas y en consecuencia aumentar la capacidad de entrega de los proyectos con los mismos recursos.

Eliminar los óptimos locales: El origen sistémico de la Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica dedica su atención al logro del objetivo del sistema y subordina las actividades individuales al logro del objetivo mayor. Por lo tanto, esta metodología implica eliminar las fechas intermedias de las actividades y la protección individual (en tiempo) de las tareas que esto implica. La agregación de seguridad para todo el proyecto es la sugerencia de esta metodología. Este mecanismo se conoce como amortiguador y aplica tanto para la cadena de actividades dependientes contemplando los recursos – que es la Cadena Crítica – como para las cadenas de actividades que sin ser críticas son necesarias para el desarrollo exitoso del proyecto. De esta manera se define el amortiguador del proyecto y los amortiguadores de alimentación.

Adoptar un mecanismo predictivo y de mejoramiento: Una vez definido el amortiguador del proyecto, el cual está recibiendo de manera centralizada todas las demoras o variaciones del consumo de tiempo, se definen zonas de alarma que permiten establecer un modelo predictivo que permita tomar acciones antes de llegar a riesgos que pongan en peligro el cumplimiento de la fecha final prometida del proyecto. Este mecanismo se conoce como Gerencia del Amortiguador y representa un gráfico en donde el eje horizontal representa el avance de la Cadena Crítica y el eje vertical representa el consumo del amortiguador, esta gráfica se identifica con tres colores (verde, amarillo y rojo) que representan el grado de criticidad del proyecto. De esta manera el mecanismo permite identificar qué tanta protección se está consumiendo en proporción al avance de las actividades críticas. Con esta visibilidad, las acciones a tomar serán enfocadas y de alto impacto para la administración y entrega del proyecto definido.

Uno de los beneficios más grandes en implementar esta metodología, es el logro de un trabajo en equipo genuino, donde las personas están alineadas hacia el mismo fin y en donde la colaboración nace de un interés honesto en lograr beneficios para todos los involucrados en el proyecto.

El logro de resultados diferentes implica acciones diferentes, pero este proceso debe llevarse a cabo con cautela ya que se sale de la zona de confort de quien lo implementa. Así que se recomienda un proceso sistemático y gradual para aprender, y establecer un ciclo de mejoramiento basado en la experiencia y aplicación de esta metodología llamada Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica.

 

Héctor Miguel Páez C.

Director Ejecutivo – Leversens




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