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Liderar el cambio

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Manejar un carro modelo 2017 con un piloto de 1850 suena extraño, ¿cierto? Lo extraño es que la mayoría de empresas de hoy se miden con indicadores diseñados en la época de la revolución industrial. Indicadores que buscan el mayor aprovechamiento de cada recurso para que al evaluar el desempeño, la empresa sea lo más rentable posible. Esto parece lógico y por mucho tiempo funcionó, pero ¿sigue siendo vigente?

Suena casi obvio, si cada eslabón de la cadena productiva en una empresa es rentable, entonces toda la cadena es rentable. Pero ¿qué pasa cuando un eslabón es más productivo que otro y produce a su máxima capacidad? Lo más probable es que se genere inventario innecesario en el proceso, haciendo la operación más lenta y costosa. Esto también pasa en servicios. ¿Qué pasa cuando la fuerza comercial puede vender más que la capacidad de producir, aprobar o entregar un servicio? La insatisfacción aumenta y pierden todos, desde el comercial hasta el presidente de la empresa.

¿Cree que esto le pasa a otros, pero a usted no? ¿En su empresa tiene indicadores de eficiencia y también de satisfacción al cliente o cumplimiento? Estas métricas son excluyentes entre sí y hacen que las decisiones que protegen a cada área también lo sean. Los medidores son la causa del comportamiento y de la cultura organizacional. Lo que encontramos es que cada vez hay más conflictos, estrés y choques entre las diferentes áreas de la organización.

La forma de resolver esta situación parte de la visión del líder organizacional que es consciente de lo que está ocurriendo a su alrededor y sobre todo, quiere aportar al presente y futuro de la empresa. Tiene bien claro el continuo choque entre el área comercial y de producción, porque sabe que cada uno desde su punto de vista está protegiendo la compañía. Este líder es fundamental y debe asumir una gran responsabilidad, ya que debe generar un cambio muy grande en la cultura y la toma de decisiones organizacionales. Quien asuma esta tarea, debe tener un método para:

 

  • Analizar la problemática de la empresa.
  • Identificar el lugar o proceso donde se evidencia la problemática identificada.
  • Entender los indicadores que limitan el flujo de la operación.
  • Proponer alternativas para mejorar o cambiar estos indicadores en pro de la sincronización y velocidad de la empresa.
  • Definir un equipo, el plan de acción y los entregables para demostrar el impacto del cambio.
  • Evidenciar un beneficio para los clientes, los empleados y la empresa, es decir, un ganar-ganar-ganar.

 

No es un proceso sencillo, pero es la única manera de hacer un alto en el camino e invertir de la mejor manera posible el tiempo, nuestro mayor activo. Es importante incentivar una cultura de mejoramiento y a la vez, de respeto por los recursos de la empresa.

Lo invito a ser uno de esos líderes. Lo invito a que conozca cómo llevar a cabo este tipo de procesos, pero sobre todo, lo invito a que sea un gestor del cambio y que aprenda cómo liderar con el ejemplo y la satisfacción de crear proyectos de alto impacto personal y organizacional.

 

Héctor Miguel Paez C.
Director Ejecutivo

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