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Logística y la Teoría de Restricciones – TOC

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La logística desde la perspectiva de la Teoría de Restricciones (TOC – Theory of Constraints) 

Sueño-logístico

Desde  el origen de la logística como área funcional en las organizaciones hasta el día de hoy, la principal preocupación de este entorno es cómo tener la mayor disponibilidad posible o nivel de servicio, con el mínimo inventario.

Diferentes iniciativas de mejora desde la Respuesta Rápida (Quick Response), hasta CPFR® (Collaboration Planning Forecasting and Replenishment) han evolucionado en las últimas décadas, así como el desarrollo tecnológico desde los códigos de barras hasta el ePC (electronic Product Code) han facilitado la captura de datos y la visibilidad a lo largo de la Cadena de Abastecimiento, pero aun así, el nivel de no disponibilidad o “agotados”, es uno de los indicadores que siguen captando la atención de no sólo del área logística sino de la gerencia general, ya que para todos es evidente que si el producto no está disponible en el punto de venta, todos los esfuerzos previos fueron en vano.

Para entender esta situación,  es necesario comprender la causa principal y esta es la variabilidad. Veamos algunos ejemplos de cómo la variabilidad afecta directamente la operación de una cadena de abastecimiento. El comportamiento de los consumidores puede cambiar en cualquier momento y estudios independientes han encontrado que el 80% de las decisiones de compra se toma dentro de los almacenes[1] o puntos de exhibición. Otro escenario donde también encontramos variabilidad, es el productivo, en donde pese al gran esfuerzo e iniciativas de mejora operacional y de reducción de desperdicio/partes defectuosas, es poco común encontrar un nivel de servicio superior al 95%. Y por último, pero no menos importante, la variabilidad en el suministro, en donde los proveedores también se ven afectados por sus políticas internas, lo que se ve reflejado en el no cumplimiento del 100% de las órdenes a las que se comprometen en entregar en una fecha prometida.

Teniendo en cuenta la variabilidad del consumo y debido a la necesidad de tener un parámetro que permita programar las operaciones actuales, el pronóstico aparece como la herramienta de común aceptación y utilización para producir (y almacenar) en entornos de baja tolerancia en el tiempo de entrega de los consumidores. La consecuencia inevitable de lo anterior se evidencia al encontrar exceso de inventario de algunas referencias y faltantes de inventario de otras referencias; generando la presión en la gerencia logística para reducir el inventario de las referencias cuyo pronóstico fue superior a la demanda real y aumentar el inventario de las referencias cuyo pronóstico fue inferior a la demanda real, lo que parece una carrera sin fin!

En el año 1984 el Dr. Eliyahu Goldratt publicó su primer libro,” La Meta: Un proceso de mejora continua”, aplicado los principios de le Teoría de Restricciones en un ambiente de producción. 25 años después, y con miles de casos empresariales analizados, el Dr. Goldratt publica su libro “¿No es obvio?” en donde expone los pasos para superar la percepción de resistencia al cambio y aplica los mismos conceptos de un proceso de mejoramiento continuo, ahora en un ambiente de retail o de gran superficie, siendo este uno de los eslabones que dicta el desempeño de algunas cadenas de suministro. Es en esta misma obra en donde se presenta la forma en que la Teoría de Restricciones propone minimizar el impacto de la variabilidad en el entorno logístico para proteger el desempeño global de la cadena de suministros.

El mecanismo para minimizar el daño de la variabilidad en el sistema, se denomina en TOC, amortiguador, cumpliendo la misma función que este dispositivo tiene en sistemas automotrices, proteger el funcionamiento del automóvil de las variaciones en las vías. Así, los amortiguadores en TOC protegen al sistema denominado empresa, de las variaciones que pueda existir en diferentes puntos críticos, buscando garantizar el flujo y la velocidad de toda la operación. Pero no es sólo la definición de los amortiguadores, sino su administración dinámica, ya que el comportamiento de los consumidores puede cambiar de un momento a otro y esto obliga a que el amortiguador deba  aumentarse (si crece el consumo) o reducirse (si disminuye el consumo) acorde al comportamiento real de las ventas.

La gerencia dinámica de amortiguadores (GDA o DBM por sus siglas en inglés de Dynamic Buffer Management) reconoce la existencia de la variabilidad y tiene en cuenta que los recursos de las empresas se deben aprovechar de la mejor manera posible, así que alinea toda la cadena de suministro para utilizar los recursos, sin desperdiciar su capacidad y con la mínima inversión. Esto se ve reflejado en la reducción de inventarios y el aumento de la disponibilidad de manera simultánea.

Aunque suena sencillo, la aplicación de GDA requiere un cambio en la forma de planear la demanda, de medir el sistema y de administrar la gestión de los diferentes actores de la cadena de abastecimiento, y esto requiere una evaluación y entendimiento sistémico de la empresa, antes de hacer algún cambio en la forma de operar actualmente.

Ing. Héctor Miguel Páez C.

Director Ejecutivo – Leversens

 [1] Six Seconds to Woo Consumers with Innovation, Donna Berry, Marzo 24, 2005

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