[et_pb_section fb_built=\u00bb1″ _builder_version=\u00bb3.22″ custom_padding=\u00bb0|0px|44.3906px|0px|false|false\u00bb][et_pb_row _builder_version=\u00bb3.25″][et_pb_column type=\u00bb4_4″ _builder_version=\u00bb3.25″ custom_padding=\u00bb|||\u00bb custom_padding__hover=\u00bb|||\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]<\/p>\n
[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row custom_padding=\u00bb0|0px|22.1875px|0px|false|false\u00bb _builder_version=\u00bb3.25″][et_pb_column type=\u00bb4_4″ _builder_version=\u00bb3.25″ custom_padding=\u00bb|||\u00bb custom_padding__hover=\u00bb|||\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]<\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 considerar cambiar la gerencia de proyectos actual? Cualquier cambio debe responder a una de dos posibles situaciones. La primera situaci\u00f3n es lograr un mejor resultado al que se tiene actualmente y la segunda es tratar de resolver problemas que hoy en d\u00eda existen y no se han logrado superar. En la gerencia de proyectos actual, encontramos las dos situaciones.<\/p>\n
La necesidad de aumentar la velocidad en la entrega de los proyectos existe debido a que la competencia es cada vez m\u00e1s agresiva, con productos y servicios m\u00e1s econ\u00f3micos y de mejor calidad, en este entorno la necesidad de desarrollar proyectos con cada vez m\u00e1s velocidad es una situaci\u00f3n que toma m\u00e1s importancia. Las metodolog\u00edas tradicionales tratan de imponer m\u00e1s precisi\u00f3n o m\u00e1s control sobre los planes y acciones, pero no mejoran sustancialmente el tiempo de entrega de los proyectos.<\/p>\n
De igual manera, es com\u00fan encontrar en los proyectos una serie de situaciones negativas que impulsan a buscar mejores maneras de operar. Entre los principales problemas podemos encontrar: Los costos reales sobre pasan los inicialmente definidos; el tiempo de entrega toma m\u00e1s tiempo que el planeado; pese a medidas de control m\u00e1s exigentes, la visibilidad del proyecto no es clara; los recursos y responsables en la ejecuci\u00f3n de las tareas no est\u00e1n sincronizados; se realizan cambios y ajustes durante el desarrollo del proyecto; los recursos no est\u00e1n disponibles en momentos cr\u00edticos del proyecto; los conflictos entre las \u00e1reas, responsables, clientes y proveedores es cada vez mayor; y la rentabilidad no cumple los niveles ideales, entre otros.<\/p>\n
[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]<\/p>\n
[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row custom_padding=\u00bb0|0px|22.1875px|0px|false|false\u00bb _builder_version=\u00bb3.25″][et_pb_column type=\u00bb4_4″ _builder_version=\u00bb3.25″ custom_padding=\u00bb|||\u00bb custom_padding__hover=\u00bb|||\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]<\/p>\n
La aproximaci\u00f3n de la gerencia tradicional busca tener soluciones para cada uno de los problemas, omitiendo las relaciones causales que existen en cualquier organizaci\u00f3n. Dichas soluciones, requieren m\u00e1s tiempo de las personas involucradas y por lo tanto les resta capacidad productiva, entrando as\u00ed a un ciclo negativo que lleva a la percepci\u00f3n de insuficiencia de recursos constantemente.<\/p>\n
En 1.986 debido a la necesidad de mejorar la gesti\u00f3n de proyectos en Statoil, empresa noruega de explotaci\u00f3n petrolera, se gesta lo que hoy en d\u00eda se conoce como Gerencia de Proyectos con Cadena Cr\u00edtica o CCPM por sus siglas en ingl\u00e9s (Critical Chain Project Management). Esta empresa busc\u00f3 al Dr. Eliyahu Goldratt experto mundial en manufactura y reconocido por el libro \u201cLa Meta\u201d, para que analizara sus procesos y les propusiera una forma de mejorar, de esta requisici\u00f3n nace CCPM. Esta metodolog\u00eda entra a proponer una serie de paradigmas que cuestionan la manera tradicional de planear y administrar los proyectos y de esta manera logra resultados sin precedentes en las organizaciones que implementan estos principios.<\/p>\n
[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]<\/p>\n
[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row custom_padding=\u00bb0|0px|0|0px|false|false\u00bb _builder_version=\u00bb3.25″][et_pb_column type=\u00bb4_4″ _builder_version=\u00bb3.25″ custom_padding=\u00bb|||\u00bb custom_padding__hover=\u00bb|||\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]<\/p>\n
Dentro de los principales elementos que caracterizan la Gerencia de Proyectos con Cadena Cr\u00edtica se pueden describir los siguientes:<\/p>\n
Evitar la sobre producci\u00f3n:<\/strong><\/p>\n Teniendo en cuenta la posibilidad de tener varios proyectos en ejecuci\u00f3n o varias tareas en un mismo proyecto, esta situaci\u00f3n permite la activaci\u00f3n de multitareas. Esto genera una limitada dedicaci\u00f3n a una tarea\/proyecto y pasar a ejecutar una tarea diferente. La consecuencia del manejo de multitareas es la reducci\u00f3n de la calidad en las actividades realizadas, el aumento de tiempo de ejecuci\u00f3n y el aumento en los tiempos de entrega. Estos tres elementos ocasionan baja sincronizaci\u00f3n y baja productividad del equipo de trabajo. La Gerencia de Proyectos con Cadena Cr\u00edtica promueve la reducci\u00f3n de multitareas con diferentes mecanismos de congelaci\u00f3n de actividades, lo cual permite aumentar la velocidad de entrega de las actividades en ejecuci\u00f3n, el mayor enfoque del responsable de las tareas, el aumento en la calidad de las tareas y en consecuencia aumentar la capacidad de entrega en los proyectos con los mismos recursos.<\/p>\n Eliminar los \u00f3ptimos locales:<\/strong><\/p>\n El origen sist\u00e9mico de la Gerencia de Proyectos con Cadena Cr\u00edtica dedica su atenci\u00f3n al logro del objetivo del sistema y subordina las actividades individuales al logro del objetivo mayor. Por lo tanto, esta metodolog\u00eda implica eliminar las fechas intermedias de las actividades y la protecci\u00f3n individual (en tiempo) de las tareas que esto implica. La agregaci\u00f3n de seguridad para todo el proyecto es la sugerencia de esta metodolog\u00eda. Este mecanismo se conoce como amortiguador y aplica tanto para la cadena de actividades dependientes contemplando los recursos \u2013 que es la Cadena Cr\u00edtica \u2013 como para las cadenas de actividades que sin ser cr\u00edticas son necesarias para el desarrollo exitoso del proyecto. De esta manera se define el amortiguador del proyecto y los amortiguadores de alimentaci\u00f3n.<\/p>\n \n \n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row custom_padding=\u00bb0|0px|22.1875px|0px|false|false\u00bb _builder_version=\u00bb3.25″][et_pb_column type=\u00bb4_4″ _builder_version=\u00bb3.25″ custom_padding=\u00bb|||\u00bb custom_padding__hover=\u00bb|||\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]Una vez definido el amortiguador del proyecto, el cual est\u00e1 recibiendo de manera centralizada todas las demoras o variaciones del consumo de tiempo, se definen zonas de alarma que permiten establecer un modelo predictivo que permita tomar acciones antes de poner en peligro el cumplimiento de la fecha final prometida del proyecto. Este mecanismo se conoce como Gerencia del Amortiguador y representa un gr\u00e1fico donde el eje horizontal representa el avance de la Cadena Cr\u00edtica y el eje vertical representa el consumo del amortiguador, esta gr\u00e1fica se identifica con tres colores (verde, amarillo y rojo) que representan el grado de criticidad del proyecto. As\u00ed el mecanismo permite identificar que tanta protecci\u00f3n se est\u00e1 consumiendo en proporci\u00f3n al avance de las actividades cr\u00edticas. Con esta visibilidad, las acciones a tomar ser\u00e1n enfocadas y de alto impacto para la administraci\u00f3n y entrega del proyecto.<\/p>\n .[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row custom_padding=\u00bb0|0px|22.1875px|0px|false|false\u00bb _builder_version=\u00bb3.25″][et_pb_column type=\u00bb4_4″ _builder_version=\u00bb3.25″ custom_padding=\u00bb|||\u00bb custom_padding__hover=\u00bb|||\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]<\/p>\n Uno de los beneficios m\u00e1s grandes en implementar esta metodolog\u00eda, es el logro de un trabajo en equipo genuino, donde las personas est\u00e1n alineadas hacia el mismo fin y en donde la colaboraci\u00f3n nace de un inter\u00e9s honesto en lograr beneficios para todos los involucrados en el proyecto.<\/p>\n El logro de resultados diferentes implica acciones diferentes, pero este proceso debe llevarse a cabo con cautela ya que se est\u00e1 saliendo de la zona de confort de quien lo implementa. As\u00ed que se recomienda un proceso sistem\u00e1tico, gradual, para aprender y establecer un ciclo de mejoramiento basado en la experiencia y aplicaci\u00f3n de esta metodolog\u00eda llamada Gerencia de Proyectos con Cadena Cr\u00edtica.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=\u00bb3.25″ column_structure=\u00bb2_3,1_3″][et_pb_column type=\u00bb2_3″ _builder_version=\u00bb3.25″ custom_padding=\u00bb|||\u00bb custom_padding__hover=\u00bb|||\u00bb][et_pb_text _builder_version=\u00bb3.7″]Si este art\u00edculo es de tu agrado te podr\u00eda interesar tambi\u00e9n \u201c<\/span>La zona gris\u201d<\/span>[\/et_pb_text][\/et_pb_column][et_pb_column type=\u00bb1_3″ _builder_version=\u00bb3.25″ custom_padding=\u00bb|||\u00bb custom_padding__hover=\u00bb|||\u00bb][et_pb_button button_url=\u00bbhttps:\/\/leversens.com\/la-zona-gris\/\u00bb button_text=\u00bbHaz Click Aqu\u00ed\u00bb button_alignment=\u00bbleft\u00bb _builder_version=\u00bb3.16″ custom_button=\u00bbon\u00bb button_text_color=\u00bb#000000″ button_border_width=\u00bb0px\u00bb button_font=\u00bb||||||||\u00bb box_shadow_style=\u00bbpreset4″ box_shadow_horizontal=\u00bb4px\u00bb box_shadow_vertical=\u00bb4px\u00bb box_shadow_color=\u00bb#E09900″ custom_margin=\u00bb-23px|||-50px||\u00bb button_text_size__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_one_text_size__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_two_text_size__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_text_color__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_one_text_color__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_two_text_color__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_border_width__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_one_border_width__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_two_border_width__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_border_color__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_one_border_color__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_two_border_color__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_border_radius__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_one_border_radius__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_two_border_radius__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_letter_spacing__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_one_letter_spacing__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_two_letter_spacing__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_bg_color__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_one_bg_color__hover_enabled=\u00bboff\u00bb button_two_bg_color__hover_enabled=\u00bboff\u00bb][\/et_pb_button][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00bfPor qu\u00e9 cambiar?\u00bfPor qu\u00e9 considerar cambiar la gerencia de proyectos actual? Cualquier cambio debe responder a una de dos posibles situaciones. La primera situaci\u00f3n es lograr un mejor resultado al que se tiene actualmente y la segunda es tratar de resolver problemas que hoy en d\u00eda existen y no se han logrado superar. En la […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1908,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[22],"tags":[],"class_list":["post-1907","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-informacion-y-novedades"],"yoast_head":"\nAdoptar un mecanismo predictivo y de mejoramiento<\/strong><\/h4>\n
Conclusi\u00f3n<\/span><\/h3>\n