Satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir las eficiencias de producción, por lo general generan conflictos internos en las organizaciones. Los indicadores y sus consecuencias, es una realidad que la mayoría de personas que hayan tenido experiencia laboral conoce muy bien.
Empresas rentables Vs Equipo de futbol
Permítame explicar este fenómeno con un ejemplo de un entorno distinto, un equipo competitivo de fútbol. El objetivo de un equipo competitivo, es decir, que haga parte de competencias o torneos, es ganar. Independiente de las condiciones internas o del equipo al que se enfrente, el objetivo siempre será ganar. Debido a esto, todas las acciones, entrenamientos, jugadas y laboratorios, apuntan a tener una función específica para ganar el partido, y poco a poco acercarse a la final y por su puesto ganarla. En equipos de alto desempeño, como los equipos profesionales y las selecciones nacionales, es común encontrar personas especializadas en cada función del equipo, como el técnico de la zona defensiva, el técnico de la zona de ataque, el entrenador de arqueros y muchos más, que siempre están bajo las indicaciones del director técnico.
Independiente de la complejidad o del sinnúmero de jugadas que puedan ocurrir en un partido, el resultado final es el que importa. Tal como en las empresas. Ahora hagamos una analogía de lo que pasaría en un equipo de fútbol si seguimos los indicadores locales tan comunes en las empresas. Piense por un segundo, ¿cuál podría ser un indicador local? ¿Metros recorridos por jugar por partido?, ¿goles anotados por juego? Tomaré el primero, metros recorridos por partido. Si al arquero se le mide por este indicador, muy seguramente su desempeño no será el de los mejores en el equipo, pero todos sabemos lo vital que es contar con un arquero confiable. Ahora bien, si se recompensa al arquero por este indicador, pese a haber mantenido el arco sin goles, su remuneración no va a ser la mejor y por lo tanto su motivación puede que esté en niveles negativos.
Entonces buscamos otro indicador que pueda “motivarlo” para hacer un buen trabajo. Tal vez, balones tapados por minuto. Si el equipo es suficientemente sólido y cohesionado, es posible que el equipo contrario no ataque demasiado y, por lo tanto, no haga muchos disparos, así que ese indicador tampoco será de gran utilidad o por lo menos, no para la gestión del arquero. Se puede seguir pensando y buscando el mejor indicador, es más, se pueden hacer cortes durante el partido y recompensar a cada jugador en fracciones de 22,5 o 30 minutos para evaluar parcialmente con 3 o 4 periodos, el avance de su gestión.
Suena complejo y un poco absurdo el sólo hecho de escribirlo. Pero en las organizaciones con ánimo de lucro los indicadores funcionan muy parecido a lo descrito. Los cortes cada trimestre o cada cuatro meses, las personas desmotivadas por los indicadores, los conflictos entre áreas que cumplen su función y culpan a otras de no hacer su parte.
Voy a mencionar un solo ejemplo: piense en una empresa que produce algo; luego de un mes las eficiencias de producción se cumplen, independiente de la demanda, pero la liquidez de la empresa se reduce, ¿por qué?. Producción trabaja con base en proyecciones, consume materias primas, energía de las máquinas, mano de obra de las personas directas y produce un bien. En el caso que las ventas no se den como se esperaba en las proyecciones iniciales, es posible que gran cantidad de productos estén listos en la bodega sin poderse despachar y los gastos en los que se incurrieron se deben pagar.
En este caso, producción cumplió su indicador, pero ventas no y logística, por los costos del inventario tampoco logra su indicador, pero, sobre todo, la empresa no alcanza los beneficios esperados.
Conclusión
Lo que más genera preocupación, en la mayoría de casos, es el indicador local, ya que generalmente está ligado a un pago, dejando de lado los resultados globales. En otras palabras, el resultado final se diluye por estar persiguiendo indicadores por función o también llamados indicadores locales. Las organizaciones deben repensar sus indicadores para que dejen de generar conflictos internos y alinear al personal para lograr el objetivo global. Esta es una tarea bastante retadora e implica cambiar los paradigmas más arraigados de las organizaciones (eficiencias locales, costos unitarios, etc). Si la gerencia incentiva a los funcionarios para cambiar sus paradigmas e innovar, su ejemplo es fundamental, el cual se hace visible en los indicadores corporativos, ya que estos son los elementos que determinan el comportamiento de las personas. En conclusión, si no se cambian los indicadores locales, no se cambiarán los resultados de las empresas ni su cultura organizacional.
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