El flujo en el proceso de venta

Aplicando los conceptos de TOC

Por Héctor Miguel Páez C.

Las ventas son un proceso, o bueno, las ventas mayores. Neil Rackham describe en su libro “SPIN Selling” muy bien este tipo de ventas. Para resumir, son ventas que no son de impulso, que tienen un alto valor y que requieren un alto riesgo en su compra. Ese tipo de ventas son un proceso. Implican un número de pasos que comienzan con la generación de interés de un prospecto hasta la obtención de una orden de compra. En el medio hay un número de instancias que se deben definir.

Suena obvio, pero casi nunca se hace. ¿Cuántos pasos tiene su proceso comercial? ¿En cuál de ellos se demora el proceso? Esta última pregunta es la clave para identificar el cuello de botella del proceso. La importancia del cuello de botella es que de él depende la velocidad del flujo total. No importa lo que invierta en mercadeo o los esfuerzos que haga para tener un precio o servicio excelente, el cuello de botella en el proceso comercial es el que dicta el flujo de dinero en su organización.

Si tiene identificado el proceso de sus ventas, ahora determine el tiempo estándar que debe tomar. Eso depende, es lo que generalmente responden los asesores comerciales. Es verdad, algunas veces hay ventas que se hacen en días y hay otras que toman años, si, años, recuerde que estamos hablando de ventas mayores. La relevancia de tomar el tiempo y de estimar un número inicial, es que permite tomar decisiones de avance en el proceso. Digamos que en su negocio el proceso de ventas toma 60 días. Los primeros 20 días deben estar definidas algunas acciones para mover el prospecto y durante este tiempo esa oportunidad tendrá una prioridad verde, vamos bien. Del día 21 al 40 se deben tomar otras acciones y la prioridad es amarilla, hay que empezar a cerrar el negocio. Del día 41 al 60 se deben tomar otras acciones para cerrar, es decir, para tomar la orden, para posponer la oportunidad o para eliminarla del proceso. Esta prioridad es la roja. Si pasados los 60 días no hay ninguna de estas decisiones la oportunidad pasa a negro. Esta situación debe ser analizada e idealmente eliminada del proceso comercial. Existen dos variables para administrar el proceso comercial, la cantidad y la velocidad. La primera mide el número de prospectos que están ingresando. Prospecto es aquella entidad que puede estar interesada en los bienes o servicios que ofrece la empresa, pero aún no ha comprado. Una vez lo haga, deja de ser prospecto y se convierte en cliente. La segunda variable es la velocidad. Esta mide el tiempo que le toma a cada prospecto fluir por el proceso comercial.

En conclusión, los pasos que un líder comercial debe seguir para administrar su proceso son:

  1. Definir los pasos del proceso comercial.
  2. Determinar el tiempo estimado de cada prospecto en el proceso.
  3. Medir los tiempos de permanencia en cada etapa.
  4. Identificar el cuello de botella del proceso.
  5. Analizar la situación dependiendo de los colores de cada oportunidad.

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  1. Definir acciones de cantidad o velocidad según corresponda.
  2. Tomar acciones necesarias según estado de las prioridades.
  3. Definir planes para aumentar la velocidad del proceso.

Aplicar la Teoría de Restricciones en el proceso comercial no es nada distinto a aplicar el sentido común, aceptar que todo sistema es tan resistente como su eslabón débil y sobre todo, pero no menos importante, que todo sistema puede mejorar de manera enfocada siempre.

En la siguiente gráfica se puede evidenciar el comportamiento de una empresa* que durante los primeros 6 meses operó bajo la manera tradicional. En el mes 7 se configuró el sistema para enfocar al equipo comercial en la variable “cantidad”, en los meses 8, 9 y 10 se evidencia que el rango de fluctuación de las ventas aumentó y se mantuvo un 20% por encima del primer semestre debido a la aplicación de los principios contenidos en este artículo.

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