El talento es tener comportamientos adecuados, es el buen uso de la inteligencia, así lo define José Antonio Marina, filósofo español. Los seres vivos se comportan con base en recompensas y castigos. Es parte de la naturaleza. En un entorno empresarial, se han definido una serie de indicadores para premiar y castigar comportamientos. Todo esto parece lógico. Lo que invito al lector a hacer, es evaluar si en su organización identifica algunos comportamientos que van en contravía de otras personas o de otras áreas.
¿Ha notado que hay conflictos y choques de intereses? No sólo con clientes y proveedores, en donde prevalece una noción de ganar – perder, es decir, para tener más utilidades una entidad comercial, debe afectar negativamente a la otra. La reflexión que quiero proponer es que aún en un sistema organizacional que teóricamente está buscando una meta común, el crecimiento de la empresa, se evidencian comportamientos conflictivos entre las áreas, entre las personas. Las personas se comportan como los miden y los premian. Si los comportamientos no son adecuados, los indicadores deben ser evaluados.
Riesgos de indicadores entre áreas
Ahora entremos al tema de los indicadores. Una frase que se repite con frecuencia es “lo que no se mide no se controla, ni se mejora”. Estoy totalmente de acuerdo con esta afirmación. Lo que quiero evidenciar, es que los indicadores que hoy en día se utilizan están basados en una creencia errónea. La creencia que la suma de óptimos locales es igual que el óptimo global. Si tu vendes mucho y si el otro es eficiente en la producción y el otro es muy bueno con la administración del dinero, entonces la empresa será rentable. Esto suena muy bien en la teoría, pero en la realidad, los vendedores venden lo que no se ha producido, la fábrica produce lo que no se vende y todos necesitan dinero para crecer.
Lo anterior, genera que las áreas comerciales choquen con las áreas de manufactura, la liquidez de las organizaciones se limita porque los productos fabricados están en el inventario y no se han vendido. Una gran cantidad de situaciones conflictivas ocurren. Si evaluamos el desempeño local de las áreas, cada una está haciendo lo que más le aporta al indicador y supuestamente a la empresa, pero en el global los resultados no son positivos. Los indicadores de óptimos locales generan comportamientos locales. Estos comportamientos por lo general generan conflictos y resultados lejanos de los deseados, que afectan a las organizaciones y en particular a los individuos que la componen.
Excelencia operacional como solución
Las empresas fortalecen la importancia de sus indicadores porque necesitan crecer. Ningún empresario espera mantener iguales sus utilidades, siempre espera aumentar sus resultados. Esto ejerce presión constante en el sistema para que tenga un mejor desempeño. La única forma de mejorar es cambiando. Así es como podemos afirmar que el cambio en las organizaciones debe ser algo permanente. Teniendo en cuenta esta búsqueda de mejores resultados y si sumamos las condiciones inciertas del mercado, podemos afirmar que las organizaciones necesitan un grupo gerencial que evolucione cada vez más rápido. No es suficiente ser bueno, así como no lo es tener una calidad de alto estándar, se requiere ser excelente.
Podemos definir la excelencia desde sus orígenes lingüísticos, pero en el entorno empresarial, la definición de Excelencia Operacional requiere mayor análisis. La traducción a la definición que presenta Busines dictionary* sobre el término es: “La filosofía laboral donde la solución de problemas, el trabajo en equipo y el liderazgo, genera el mejoramiento continuo en una organización. El proceso involucra el enfoque en las necesidades de los clientes, manteniendo a los empleados positivos, empoderados y, continuamente mejorando las actividades que desarrollan en su lugar de trabajo”. Nuestra interpretación, desde Leversens, es que la Excelencia Operacional es la generación de valor confiable y consistente a los implicados (stakeholders) de la organización.
Pasar al siguiente nivel
Es imperativo que los empleados confíen en sus colegas, jefes y subordinados. Así mismo, que los clientes reciban siempre lo que se les prometió. La condición absoluta de la palabra “siempre” implica que la organización debe contar con mecanismos que protejan al sistema de las variaciones del mercado, del abastecimiento y de la operación. Posteriormente, se debe trabajar en reducir dichas variaciones. Los proveedores del sistema también deben estar seguros de que la organización respeta y cumple las condiciones pactadas. Por último, los accionistas tendrán la confianza de obtener los resultados esperados y podrán enfocar su atención gerencial en las decisiones que lleven a la organización a su siguiente nivel de desempeño. En otras palabras, la Excelencia Operacional debe evidenciar el flujo sin turbulencias de una empresa, buscando constantemente aumentar su caudal.
En conclusión, la Excelencia Operacional es la búsqueda de la sincronización y velocidad del sistema. Es un óptimo global y requiere un cambio en la manera en que se definen y controlan los indicadores. Indicadores de flujo que sean simples y generen coalición en el momento de definir iniciativas de mejora. Mecanismos que generen comportamientos adecuados en términos de ejecución, solución de problemas y crecimiento de las organizaciones.
Las empresas deben ser entornos donde se aproveche el potencial de los individuos y se logren resultados que sean mucho más grandes que la sumatoria de cada trabajador.
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