¿Por qué cambiar?
¿Por qué considerar cambiar la gerencia de proyectos actual? Cualquier cambio debe responder a una de dos posibles situaciones. La primera situación es lograr un mejor resultado al que se tiene actualmente y la segunda es tratar de resolver problemas que hoy en día existen y no se han logrado superar. En la gerencia de proyectos actual, encontramos las dos situaciones.
La necesidad de aumentar la velocidad en la entrega de los proyectos existe debido a que la competencia es cada vez más agresiva, con productos y servicios más económicos y de mejor calidad, en este entorno la necesidad de desarrollar proyectos con cada vez más velocidad es una situación que toma más importancia. Las metodologías tradicionales tratan de imponer más precisión o más control sobre los planes y acciones, pero no mejoran sustancialmente el tiempo de entrega de los proyectos.
De igual manera, es común encontrar en los proyectos una serie de situaciones negativas que impulsan a buscar mejores maneras de operar. Entre los principales problemas podemos encontrar: Los costos reales sobre pasan los inicialmente definidos; el tiempo de entrega toma más tiempo que el planeado; pese a medidas de control más exigentes, la visibilidad del proyecto no es clara; los recursos y responsables en la ejecución de las tareas no están sincronizados; se realizan cambios y ajustes durante el desarrollo del proyecto; los recursos no están disponibles en momentos críticos del proyecto; los conflictos entre las áreas, responsables, clientes y proveedores es cada vez mayor; y la rentabilidad no cumple los niveles ideales, entre otros.
Dirección de la solución
La aproximación de la gerencia tradicional busca tener soluciones para cada uno de los problemas, omitiendo las relaciones causales que existen en cualquier organización. Dichas soluciones, requieren más tiempo de las personas involucradas y por lo tanto les resta capacidad productiva, entrando así a un ciclo negativo que lleva a la percepción de insuficiencia de recursos constantemente.
En 1.986 debido a la necesidad de mejorar la gestión de proyectos en Statoil, empresa noruega de explotación petrolera, se gesta lo que hoy en día se conoce como Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica o CCPM por sus siglas en inglés (Critical Chain Project Management). Esta empresa buscó al Dr. Eliyahu Goldratt experto mundial en manufactura y reconocido por el libro “La Meta”, para que analizara sus procesos y les propusiera una forma de mejorar, de esta requisición nace CCPM. Esta metodología entra a proponer una serie de paradigmas que cuestionan la manera tradicional de planear y administrar los proyectos y de esta manera logra resultados sin precedentes en las organizaciones que implementan estos principios.
Gerencia de proyectos con cadena crítica
Dentro de los principales elementos que caracterizan la Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica se pueden describir los siguientes:
Evitar la sobre producción:
Teniendo en cuenta la posibilidad de tener varios proyectos en ejecución o varias tareas en un mismo proyecto, esta situación permite la activación de multitareas. Esto genera una limitada dedicación a una tarea/proyecto y pasar a ejecutar una tarea diferente. La consecuencia del manejo de multitareas es la reducción de la calidad en las actividades realizadas, el aumento de tiempo de ejecución y el aumento en los tiempos de entrega. Estos tres elementos ocasionan baja sincronización y baja productividad del equipo de trabajo. La Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica promueve la reducción de multitareas con diferentes mecanismos de congelación de actividades, lo cual permite aumentar la velocidad de entrega de las actividades en ejecución, el mayor enfoque del responsable de las tareas, el aumento en la calidad de las tareas y en consecuencia aumentar la capacidad de entrega en los proyectos con los mismos recursos.
Eliminar los óptimos locales:
El origen sistémico de la Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica dedica su atención al logro del objetivo del sistema y subordina las actividades individuales al logro del objetivo mayor. Por lo tanto, esta metodología implica eliminar las fechas intermedias de las actividades y la protección individual (en tiempo) de las tareas que esto implica. La agregación de seguridad para todo el proyecto es la sugerencia de esta metodología. Este mecanismo se conoce como amortiguador y aplica tanto para la cadena de actividades dependientes contemplando los recursos – que es la Cadena Crítica – como para las cadenas de actividades que sin ser críticas son necesarias para el desarrollo exitoso del proyecto. De esta manera se define el amortiguador del proyecto y los amortiguadores de alimentación.
Adoptar un mecanismo predictivo y de mejoramiento
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Conclusión
Uno de los beneficios más grandes en implementar esta metodología, es el logro de un trabajo en equipo genuino, donde las personas están alineadas hacia el mismo fin y en donde la colaboración nace de un interés honesto en lograr beneficios para todos los involucrados en el proyecto.
El logro de resultados diferentes implica acciones diferentes, pero este proceso debe llevarse a cabo con cautela ya que se está saliendo de la zona de confort de quien lo implementa. Así que se recomienda un proceso sistemático, gradual, para aprender y establecer un ciclo de mejoramiento basado en la experiencia y aplicación de esta metodología llamada Gerencia de Proyectos con Cadena Crítica.
